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核心思想：
由于我们用常识和逻辑来解构商业的本质，所以我拒绝一切商业模式神秘主义。 不明确的商业模式绝对不是一个好的商业模式。 当然，有些项目目前不需要商业模式，但至少目前的产品有足够的“替代转折点”，一定是“金钩”。
很多创业者创业都是因为某种机缘，“形势所迫”或者“初心不变”。 他们有现成的资源和“可靠”的想法。 为什么不干脆直接创业呢？ 对于很多连续创业者来说，即使不写书面的商业计划书，心里也应该有完整的逻辑。 这时，商业计划书的作用无非就是表达这种“完整的逻辑”。 对于许多首次创业者来说，仅仅对一个想法感到兴奋还不够。
1 为什么要写商业计划？
这几年我读了很多商业计划书商业策划书；什么是商业计划？，感觉很多创业者在解释自己的商业计划书时都有点“脱离实际”。 原因有二：要么不了解项目本身的开发逻辑。 透明度，或者说未能通过简洁的书面材料有效传达清晰的策略，总是给人一种“只能理解，不能表达”的感觉。
我们经常会遇到不愿意向投资人提供商业计划书的创业者（在当前不拘一格的社会现实下，这也是可以理解的）。 相反，如果有兴趣、有诚意的话，他们更愿意与投资者见面、聊天。 众所周知，投资者是一个极其忙碌的群体。 他们每天要开“无数”的会议，见“无数”的BP。 如果项目试镜也以面对面面试的形式进行，那么投资人作为一个群体的工作效率也会降低。 实在是太低了。 因此，投资者在与企业家会面之前通常希望阅读商业计划书。
另外，我一直认为，在所有的创业项目中，尤其是早期项目中，创始团队是项目最大的投资人。 从这个角度来看，创业者需要坚持的投资逻辑应该与外部投资者的投资逻辑保持一致。 唯一的区别是，企业家养育自己的孩子，别无选择，而投资者则养育自己的孩子。 有选择。 因此，商业计划书不仅仅是为投资人写的，它还可以帮助创业者在“需求、产品（技术）、商业模式、团队、营销、运营、竞争优势”七个重要方面（成功创业的七个关键）柱）进行深入思考，实现战略上“动而乱”的自洽过程。 因此，商业计划书实际上是为企业家本人，即最大的投资者而写的。
我们先来说说什么是投资逻辑，然后再谈谈如何写出一份合格的商业计划书。
2投资逻辑是“枯木逢火”的逻辑
简单理解投资逻辑，为什么社会需要你这样的项目存在（刚需），为什么是你而不是别人（竞争壁垒）？ 或者说有别人为什么你能存在（市场容量）？ 或者简单理解，“跑道足够长，发动机足够强大，团队足够牛逼，产品足够尖叫，燃油足够”。 前四个条件必须由创业团队满足，最后一个条件由资本市场提供。
所有的商业模式无非就是两点，“卖东西给用户，或者卖用户”。 前者是做交易，后者是做媒体（信息）。 但无论如何，好的商业模式的投资逻辑最基本的一点就是“柴（严格需求）”逻辑，即市场上必须有大量的“柴（严格需求）” ，团队拥有了可以燎原的“火种（产品）”。 。
3为什么我的项目很赚钱却得不到投资？
我经常遇到一些创业者抱怨我的项目已经运行了很多年，现在基本稳定，有稳定的利润（虽然不多）。 为什么我得不到投资？
这涉及到如何理解VC作为金融资本的运作逻辑。 大多数VC通常采用合伙制，由基金管理人（GP，管理合伙人）向投资人（LP，有限合伙人）募集资金。 每个基金通常都有商定的期限和投资策略。 由于大多数VC投资的是“高风险、高收益”的成长期项目，因此在选择项目时，VC更倾向于投资“耀眼”的未来，而不仅仅是“温暖”的现在。 换句话说，VC一般不屑于投资那些短期内看似赚了一些钱，但长期可能无法实现大规模爆发式增长的项目，因为VC投资需要组合来稳定整体投资风险。
4 战略宽容：用未来的钱补贴当前用户
在理解投资逻辑时，我们通常喜欢引入一个概念来解释——战略宽容。 当某个项目选择的商业模式代表了一种必然趋势时，投资这种模式就必须有一定的战略宽容度。 换句话说，从原来的传统模式迁移到新的模式，代表着一种更符合市场需求、必然会到来的变革趋势（更高的效率、更低的成本或者更好的体验），但有时通常会出现很多变化。实际阻力（例如来自监管机构、来自用户的短期选择效应等），从而表现出惰性。 但新模式一旦形成，将释放出巨大的新市场机会，“大市场、小作坊”的传统分散经营业态将被相对集中、规模化的服务方式所取代。 对于这样的投资机会，有远见的投资者会表现出足够的战略宽容（典型的例子包括投资阿里巴巴和京东的投资者）。 前期，创业者不断以“面多加水，水多加面”的迭代方式获得巨额投资，并用未来的钱补贴当前用户，从而加速转型将旧模型转化为新模型。 让早期和有限的用户也享受规模化的成本优势。 为了加速这种变化趋势，通常需要通过“烧钱”来快速聚集一定数量的用户。 同时，为了保证早期用户能够提前享受到“中后期”的用户体验，需要巨额的资金投入。 实现“资源密度”先于“用户密度”发展。
然而，要获得投资者的投资，通常意义上的战略宽容是不够的。 这只是必要条件，而非充分条件。 一个创业项目想要成功，除了模式本身的成功外，还需要在其他关键成功因素上得到投资人的认可。
因此，从某种意义上说，商业计划书就是以逻辑性、自洽的方式呈现创业项目的几个关键成功因素（CSF）的实际成就，从而帮助创业者本人和投资人做出是否进一步调整的决策。应该做。 投资该项目的决定。
5. 结构化思维和视觉表达
那么如何才能写出一份合格的商业计划书，准确传达项目的投资逻辑呢？ 简单来说，撰写商业计划书的基本关键是“结构化思维和视觉表达”。 所谓“结构化思维”，就是根据需求，系统地阐述项目成功的各种“充分必要条件”（或关键成功因素）。 所谓“视觉表达”，就是尽可能使用图形化、数据化的呈现方式。 这种格式可以让你的BP准确传达项目的价值，从而达到“不跟创始人对话，就承受不了错过的遗憾”的效果。
撰写商业计划的目的是证明项目的可行性。 更夸张地说，就是向投资者表明“我们什么都不缺，除了钱（虽然这通常是不可能的）”。 才有可能达到这个目的，能够初步打动投资者。
6商业计划书怎么写？
根据我个人的理解，创业者用商业计划书给投资人路演时，无非是想传达以下三阶段逻辑：市场巨大，我们很棒，我们可以帮你赚很多钱。 因此，商业计划书的内容应该围绕这个逻辑尽可能详细，以吸引投资者的注意。
具体来说，商业计划应该包括哪些内容？ 毫无疑问，应该充分考虑主要的关键成功因素。 除了那些根本不应该泄露的核心商业秘密外，其他涉及整体逻辑层面的事情都应该充分披露。 不建议创业者以保护商业秘密为借口，制造秘密，使商业计划不明确。
对于投资者的商业计划书，建议使用PPT格式。 一般来说，天使期项目的商业计划书可以比较简单，重点可以集中在需求、产品和团队三个方面。 对于A轮及以后的项目，建议遵循以下结构：
1项目概况(1P)
简要概括和介绍以下几个方面：战略定位、市场概况、服务和产品、营销推广、竞争优势、核心团队、经营状况和发展计划、融资金额和用途。
2 战略定位（1P）
用简单的语言描述公司的战略定位（我们做什么和不做什么）和愿景（我们未来会是什么样）； 很多创业者很容易忽视这一部分，因此它没有起到“画龙点睛”的作用，看不到。 清项目未来的发展方向是什么？ 毫无疑问，策略是随着外部环境动态调整的，但大主线创始人必须想清楚。 用联想之星执行董事王明耀先生的话来说，“试错和快速迭代可以用于产品的改进，但不适合用于模型的改变。” 退一步讲，模式也可能会有所调整，但最好对项目未来可用的战略定位选项有一个清晰的认识。
3 市场分析（1-3P）
分析项目所在行业的细分市场情况：市场容量（及增速）、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。 这部分的分析非常重要，也是整个项目的逻辑起点。 在分析需求时，我们应该根据当前未满足的痛点需求，重点分析目标市场和目标客户的核心需求。 这部分内容的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴”。 创业者在分析这部分内容时，最好参考第三方权威数据引用和实际调查数据，并用图文结合的方式展示。 值得注意的是，要注意区分发现的需求是“必须有”的需求还是“最好有（锦上添花）”的需求。 经常发现，一些创业者往往根据自己的经验和感受，对需求和痛点产生误解。 过度自我强化，或者只寻找利基需求，或者需求不明显需要咨询式营销，或者需求频率太低频而客单价不够高，那么这样的创业项目需要特别关注从一开始到后来的发展。 延长路径。 因此，在分析需求时，建议参考九玄资本提出的“普遍性、显性性、刚性性、高频性”的“八字公式”。
这部分讨论的目的是为了说明“跑道足够长”和“有很多干柴”。
4服务和产品（1-2P）
这部分要说明：我们提供什么产品和服务（形式）？ 目标客户的主要特征是什么？ 产品或服务解决的用户核心需求是什么？ 产品或服务的核心价值是什么？
根据我个人的总结，严格意义上的“产品”和“服务”是不同的。 虽然在实践中很难严格区分产品和服务，而且在实际形式上两者常常混在一起，但在战略上、思维层面上区分是非常有必要的，因为不同的产品或服务形式决定了边际成本在实际的价值交付环节，这也决定了项目最终能达到多大的规模。
严格意义上的“产品”具有以下特征： 1）生产、交付和使用三个环节是异步的（可分离的）； 2）可远程交付； 3）可大规模复制； 严格意义上的“服务”是具有以下特点： 1）生产、交付、使用三个环节是同步的（不可分割的）； 2）本地化交付； 3）对人的依赖性强，可复制性差。
根据上述定义，在交付环节（注意交付环节）意义上，产品和服务的形态可以概括为以下五种形态（如下图所示）。 事实上商业策划书，大多数 2B 项目都属于以下两个象限，它们更加面向服务，因此更难以标准化和扩展。 由于服务交付过程相对依赖于人，此类项目通常很难摆脱“规模-质量-成本”“铁三角”的约束，难以规模化，整个行业容易陷入困境。面对“大市场、小市场”的现象。 “车间”布局。
这部分讨论的目的是为了说明“产品够尖叫”“火力强劲”。
5种商业模式（1-2P）
这部分解释了近期和长期的盈利模式是什么？ 核心业务流程有哪些？ 你有什么核心资源？
前面说过，所有商业模式的本质都是利润=收入-成本。 因此，商业模式需要考虑的问题是项目的收入结构和成本结构如何在时间序列上展开和延伸。
总之，商业模式部分需要展示公司未来如何赚钱，以及为什么当前的产品形态和发展趋势能够支撑未来的盈利模式。
6竞品分析（1-2P
如果说上面的分析可以根据常识和逻辑得出分析结论，那么这部分的分析就要靠我们的眼光了（“常识、逻辑、眼光”这六个字恰好是九玄资本的投资理念）。
如果一个创业者不能准确识别他的直接或潜在的竞争对手，那我只能呵呵了。 竞争对手分析应从满足用户需求的替代方案的角度进行。 打个通俗的比喻，同一条街上，卖河南拉面和兰州拉面的虽然是竞争对手，但其实旁边卖湖南木桶米的也是竞争对手。 当然，在项目开发初期，只能选择那些最直接的竞争对手进行分析。
在分析竞争对手时，最好以表格的形式列出细分行业中最重要的竞争对手，以本项目的关键成功因素作为比较维度，将该项目与潜在竞争对手进行比较分析。 例如，可以从技术壁垒入手。 、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资状况等。
值得注意的是商业策划书，项目面临的市场机会和所选择的商业模式本身并不能作为竞争优势。
这部分内容重点解释“熊熊烈火”为何激烈。
7 市场推广 (1-2P)
这部分重点介绍公司已经采取或计划采取的营销策略和竞争策略？ 有哪些核心资源或合作伙伴？ 使用什么渠道和方法？
酒香也怕巷子深。 除了少数互联网产品能够通过产品本身的设计以及跨越临界点后实现爆发式增长外，大部分产品前期仍然需要深度营销和推广。 即使筹集了大量资金，优秀的营销推广经验和行业资源仍然至关重要。
这部分重点解释为什么“星星之火可以燎原”。
8个核心团队（1-2P）
简单介绍一下核心团队的经验和专业领域。 除核心创始人外，最好包括技术（或产品）、销售、运营等方面的核心成员，强调团队成员的专业经验、团队的互补性和完整性。
9运行状态（1-2P）
该部分需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活跃用户、日活跃率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年和今年销售收入，以及各项指标的增速等等指标。
这部分提供的数据实际上反映了公司目前已经得到市场初步验证的产品定位和商业模式。 投资者会利用这部分数据“透过管子看到豹子”、“以小见大”。
企业家可以根据自身的保密要求选择适当的披露方式。
10 发展计划（1-2P）
本部分要求公司未来3到5年的发展规划，假设融资到位（特别注意这个假设），直观地说明公司每个阶段的目标市场、扩张区域、商业模式等战略计划以图表的形式。
对于A轮之后的项目，最好制定标准化的财务预测模型，以反映项目在后续扩张过程中的收入和成本曲线趋势。 财务预测模型实际上是基于时间序列的收入和成本算法模型，包括收入和成本计算方法、参数假设、增长预测等。财务预测模型通常包括收入预测、成本预测、固定资产投资等基本表格、人力资源投资，以及根据上述预测制作的损益表和资产负债表。 这些表常常通过跨表引用形成一个“连接器”样式的整体。
投资者通常根据财务预测模型提供的计算方法、参数假设、增长预测等数据来判断项目开发后期实现运营数据的可能性，从而判断项目引入后的理论增长情况。融资。
当然，模型始终是模型，没有哪个投资者会完全根据模型做出决策，但经过严格计算的财务预测模型可以有效帮助投资者将“拍一下头”分解为“多拍几下”。头。” ，从而提高决策效率。 同时，通过财务预测模型，企业家也可以更好地模拟和分析项目发展和演化的关键因素。
11 融资金额及用途（1P）
在充分解释了以上部分的内容之后，并且能够给投资者满意的认可之后，基本上就是说“我什么都不缺，就是钱”，那么在这一部分你需要向投资者解释你的融资计划。 细节包括两个重要内容。 首先是本轮融资金额。 最好指定人民币或美元。 如果首选美元但不排除人民币，可以在美元后的括号内注明“或等值人民币”。 其次，要聚焦本轮融资的具体目的，最好能够细化到具体项目。 这部分内容要求企业家根据深思熟虑的业务扩张计划，制定具体的资金配置方案。 它需要充分体现企业家的战略规划能力，也需要体现花钱创业的能力。
关于路演
撰写商业计划只是融资的第一步。 通常，投资者在看到商业计划书后可以对项目做出初步判断。 如果你有兴趣，你愿意和创业团队见面交流，通常是直接和CEO见面。 这种会面和交流就是通常所说的项目路演。 项目路演通常分为公开路演和一对一路演。 无论采用哪种形式的路演，我们建议创业者注意以下几点：
1、成为行业专家，必须深入洞察行业痛点和规律；
2.不要害怕投资者的挑战。 不要在形式上迎合投资者。 保持乐观和自信。 对于投资者来说，不怕路漫漫，就怕策略不清晰、走弯路；
3、作为团队的领导者，必须充满激情、坚定、执着、表达简洁、思路清晰，向投资者展现出足够的“战略欺骗”能力；
4、团队永远是第一位的，尽量少用“我”，多用“我们”；
5、尽量让数据说话，但不要夸大数据预期；
6.不要回避投资者的问题。 要有勇气接受你无法改变的事情。 有能力改变你能改变的。 有智慧辨别两者。 “要下雨了，你妈妈要结婚了。” 放手吧。 ，您就是行业权威！
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